La conduite du changement, modèle par modèle

C’est le plus ancien et le plus simple. Pour Kurt Lewin, psychologue et pionnier de la psychologie sociale, un groupe se maintient dans un équilibre entre des forces qui poussent au changement et des forces qui le retiennent. Pour qu’il change, il faut d’abord rompre cet équilibre — le dégel —, puis faire évoluer les pratiques, puis les stabiliser à leur nouveau niveau — le regel. On lit aussi, en français, décristallisation, déplacement et recristallisation.

Sa force est pédagogique : trois temps, qu’une équipe retient en une réunion. Il désigne surtout l’étape que les projets sautent le plus volontiers, le dégel. Annoncer une nouvelle organisation à des équipes pour qui l’actuelle fonctionne très bien, c’est demander le mouvement sans avoir fait le dégel.

Deux réserves. L’idée d’un état final stable convient mal aux entreprises où les projets se chevauchent : le regel n’arrive jamais. Et Lewin n’a consacré que quelques lignes à ces trois étapes ; une étude publiée en 2016 dans la même revue montre que le « modèle en trois temps » enseigné aujourd’hui a surtout été construit après sa mort, en 1947. Son apport le plus solide est ailleurs : l’analyse des forces en présence, qui reste un bon exercice de diagnostic avant tout projet.

John Kotter, professeur à la Harvard Business School, a tiré ses huit étapes de l’observation de plus d’une centaine d’entreprises engagées dans une transformation : chacune répond à une erreur qu’il avait vu commettre. D’où la forme du modèle, une séquence d’actions confiée à la direction, de l’urgence à l’ancrage dans la culture.

C’est le plus complet pour piloter un programme. Il oblige à se poser tôt des questions qu’on repousse volontiers : la coalition de pilotage a-t-elle vraiment du poids ? La vision tient-elle en quelques phrases ? Quels succès visibles peut-on obtenir, et à quelle échéance ?

Ses limites tiennent à sa forme. Il est descendant : il dit ce que fait la direction, presque rien de ce que vivent les équipes. Il est séquentiel, ce qui suppose un changement doté d’un début et d’une fin. Kotter l’a lui-même admis en proposant en 2014, dans « Accelerate », de mener ces actions en parallèle, par un réseau de volontaires qui double la hiérarchie. Quant aux succès rapides, ils tournent vite à l’affichage quand ils sont fabriqués pour la communication plutôt qu’obtenus.

ADKAR change d’échelle : il ne regarde plus l’organisation, mais chaque personne concernée. Jeff Hiatt, fondateur du cabinet Prosci, part d’une idée simple — une organisation ne change qu’à travers les personnes qui la composent — et décrit cinq acquis, dans cet ordre : conscience, désir, connaissance, capacité, renforcement. L’acronyme vient des termes anglais.

Son intérêt est diagnostique. Quand l’usage d’un nouvel outil ne décolle pas, la réponse réflexe est une formation de plus. ADKAR invite à chercher le premier maillon manquant : si les gens ne voient pas pourquoi l’outil existe, ou n’ont aucune envie de s’en servir, la formation agit sur la troisième marche alors que le blocage est sur la première ou la deuxième. Prosci parle de barrier point, le point de blocage.

Il a les limites de son échelle : il voit mal les jeux de pouvoir, les effets de groupe et les contraintes d’organisation, qui pèsent parfois plus que la volonté de chacun. C’est aussi le modèle propriétaire d’un cabinet qui vend formations et certifications ; rien n’empêche de s’en servir comme simple grille de lecture.

La courbe du changement, qu’on appelle aussi courbe du deuil, vient d’un tout autre domaine. Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre née à Zurich, décrivait en 1969 les réactions de patients en fin de vie : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation. Les entreprises ont repris ces étapes pour décrire la réaction à un changement imposé, en les dessinant comme une courbe : le moral baisse après l’annonce, touche un creux, puis remonte. On y traduit souvent la dépression par le découragement, et beaucoup de versions ajoutent un choc au départ et un engagement à l’arrivée.

Elle rappelle que ces réactions sont normales et qu’elles passent : la colère d’une équipe la semaine de l’annonce dit peu de chose de ce qu’elle fera six mois plus tard. Elle aide aussi à choisir le moment de chaque action : on n’envoie pas en formation des gens encore dans le déni, on les informe.

Elle demande pourtant de la prudence. Les étapes ne se suivent pas dans un ordre fixe — Kübler-Ross l’a elle-même précisé, et la recherche sur le deuil ne l’a pas confirmé. Surtout, la courbe invite à traiter toute objection comme une étape qu’il suffirait d’attendre. Une équipe qui conteste peut avoir raison : la courbe ne dit pas si le projet est bon.

William Bridges distingue deux choses que les projets confondent. Le changement est un événement extérieur, avec une date : un déménagement, une fusion, un nouvel organigramme. La transition est le travail intérieur que ce changement impose aux personnes, et elle suit son propre calendrier. Elle commence, selon lui, non par un début mais par une fin : avant d’investir la nouvelle situation, il faut quitter l’ancienne.

Entre les deux s’étend la zone neutre, où l’ancien ne fonctionne plus et le nouveau pas encore. C’est la phase la plus inconfortable, celle où l’on doute et où l’on s’use ; c’est aussi, pour Bridges, celle où naissent les idées les plus neuves, parce que les habitudes y sont suspendues.

Son apport pratique est de nommer les pertes. Un changement présenté uniquement par ses bénéfices laisse chacun seul avec ce qu’il perd : une expertise qui ne vaut plus, un statut, une équipe, un trajet. Le dire, et le reconnaître, désarme une bonne part de ce qu’on appellera ensuite résistance.